1988年，柳传志招入孙宏斌、郭为、杨元庆三位青年才俊。孙宏斌因“结党”入狱后，郭为与杨元庆成为重点培养对象。

郭为以“救火队长”著称，12年换11个岗位，屡次化解联想危机；杨元庆则从基层销售崛起，凭借分销策略将微机业务销售额从3000万提升至3亿。

2000年，因杨元庆与郭为的战略分歧难以调和，杨主张自研品牌，郭倾向代理模式，柳传志将联想分拆为联想集团（杨元庆执掌）与神州数码（郭为执掌），以“避免内耗”。分拆时，柳传志将两面旗帜分别授予二人，象征“分家不分情”。

杨元庆坚持柳传志“贸工技”路线，主导收购IBM PC业务，聚焦硬件全球化；郭为受麦肯锡战略误导，试图以分销、网络、软件“三级火箭”转型，却因缺乏竞争战略导致手机分销巨亏，软件业务被IBM、用友压制，最终依赖分销业务生存。分拆后联想集团营收跃升至百亿美元级，神州数码仅百亿人民币，差距显著。

杨元庆带领联想成为PC全球第一，但屡陷“技术投入不足”争议；郭为的神州数码因战略失误边缘化，2016年被迫出售60%分销业务给英迈。柳传志的“二选一”虽保全了联想主体，却也暴露了分权治理的局限性。

这场“内斗”是联想路线之争的缩影——杨元庆继承“贸工技”成为守业者，郭为的转型实验则印证了缺乏核心竞争力的扩张风险，二者分野奠定了联想与神州数码的宿命。